Artigo publicado em 16/10/2012.
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Drew Hansen, contribuinte
6 Dicas para Contratar Seu Time de Estrelas em Vendas
Em 2001, Michael Jordan era o presidente de operações de basquete e sócio minoritário do Washington Wizards. Depois de três temporadas perdendo, o time precisava de uma reviravolta. Eles analisaram as opções de um modo geral e Jordan escolheu o fenômeno da escola secundária Kwame Brown.
Em 12 anos na liga, Brown havia jogado para 7 times diferentes (logo seriam 8) e na sua melhor temporada, ele chegou a uma média de 11 pontos e 30 minutos por jogo. Em sua quarta temporada com os Wizards, ele só jogou 14 jogos e depois disso eles o venderam para os Lakers.
No mesmo ano desta escolha de Jordan, o Golden State Warriors selecionou um jogador, até então desconhecido, da Universidade do Arizona, na segunda rodada final. Ele foi nomeado pela NBA como o Jogador de Melhor Aproveitamento do Ano em sua segunda temporada, e os Warriors o perderam subsequentemente para os Wizards. Ele competiu no All-Star por três vezes (2005 a 2007), contribuindo bem mais para o time do que Kwame Brown. Eu estou falando sobre Gilbert Arenas.
Veja o que Arenas disse depois de receber seu prêmio em 2003:
“Eu sempre tive confiança que estaria aqui com Jason Kidds e Gary Paytons. Eu só preciso continuar trabalhando duro… Enquanto eu estiver na liga, eu estarei pensando nos 30 jogadores que entraram antes de mim… Você só consegue se estiver motivado. É por esta razão que eu me esforço tanto”.
Arenas tem uma qualidade que Jordan não conseguiu dar a Brown: motivação.
A Personalidade Prediz o Desempenho na NBA
Vinte e três times profissionais de esporte e seis faculdades (em cinco esportes) incorporaram as avaliações da Caliper nas suas decisões de contratação. Os dados no quadro abaixo (média por jogador por temporada, como um todo) são baseados nas recomendações de contratação da Caliper.
Os atletas recomendados por eles tiveram significativamente melhor desempenho do que aqueles que não foram recomendados.* Suas previsões de comportamentos e realizações são baseadas puramente em uma avaliação de personalidade própria, sugerindo que características difíceis de serem medidas, como a motivação e atitude, devem ter maior peso no momento da escolha.
(Eu gostaria de comparar as estatísticas da faculdade para esses grupos em ano. Os jogadores recomendados se deram melhor na faculdade também, nos casos em que as estatísticas indicavam seus atributos interiores?)
Essa questão faz-se verdade também na área de negócios, onde 30% dos novos gerentes e executivos falham e saem da empresa nos primeiros 18 meses. Em parte alguma o fator personalidade deve ser mais considerado do que nos negócios e na área de vendas.
O Sucesso em Vendas Começa de Dentro
Na segunda edição de seu livro, How to Hire & Develop your Next Top Performer [Como Contratar e Desenvolver seu Próximo Campeão de Vendas], o presidente do conselho da Caliper, Herb Greenberg, e o presidente executivo Patrick Sweeney, dizem que a motivação interna distingue os 20% melhores vendedores daqueles que apresentam resultados marginais.
Como a motivação não pode ser ensinada, Sean Sweeney (que não tem relação com Patrick), presidente e diretor de operações da Philadelphia Insurance Company, prefere contratar apenas ex-atletas da faculdade para sua área de vendas. “[Eles são] trituradores. Eles entendem que têm que praticar e dar o melhor de si para vencer. Eles são competitivos, auto-disciplinados e resilientes. Eles sabem como resolver um contratempo”, ele diz. Os atletas possuem muitas das mesmas qualidades dos melhores vendedores.
A Caliper “destila” o DNA essencial de vendas nas seguintes três características:
- Empatia: a habilidade para perceber as necessidades do cliente, sem perder a objetividade.
- Ego-drive: o desejo interno de persuadir outros.
- Força do ego: a habilidade de fazer a rejeição virar motivação e não ficar desencorajado.
De acordo com a Caliper, mais da metade (55%) das pessoas que trabalham com vendas, não tem empatia ou ego-drive suficientes para ter sucesso. Propiciar treinamento de alto nível ou seduzi-los com altos bônus financeiros não é a solução.
Incentivos Externos Podem Causar Efeito Negativo
O dinheiro sempre foi usado como motivador de vendas. Mas, muitas vezes, os vendedores adiantam as transações para um mês específico ou deixam para fazer mais no próximo, para atingir um alvo temporário de bônus. Nesses casos, o programa de incentivo falha ao gerar resultados incrementais – essas vendas teriam ocorrido de qualquer maneira.
O pior é que quando os incentivos são deficientemente estruturados, eles têm o potencial de eliminar os melhores profissionais. Uma agência de seguros se nega a pagar comissões a seus corretores para manter suas vendas, um padrão na indústria. Os melhores corretores vão embora depois de alguns anos, quando percebem que estão construindo um valioso patrimônio (como por exemplo, sua carteira de clientes) que não podem levar com eles quando forem embora. Eles saem, e o ciclo se repete quando a companhia recruta uma nova leva de formandos. Não é uma estratégia de talentos que se sustente.
Contrate pelo Potencial, Não pela Experiência
Além de aplicar testes de personalidade, há várias maneiras de aumentar as possibilidades de contratar um vendedor de sucesso.
- Dedique mais tempo aos seus melhores vendedores. Não perca muito tempo tentando mudar as pessoas. Ao invés disso, observe os melhores. Eles irão agradecer pela atenção e você irá aprender o que os separa dos outros. Contrate aqueles que se parecem com eles.
- Não deixe a cadeira vazia o assombrar. É fácil tomar uma decisão precipitada e aceitar um candidato medíocre quando você está sem pessoal. Seja paciente. E, o mais importante, mantenha uma lista de candidatos: você sempre deve recrutar os melhores talentos.
- Esqueça os anos de experiência. Todos os fatores sendo iguais, escolha o candidato com mais experiência. Mas será que um candidato com dez anos de experiência medíocre é bom? E o que o faz pensar que eles matariam por você, especialmente se você não é o líder do mercado?
- Olhe no interior. Em geral, apenas 30% dos empregados estão desempenhando papéis que combinam com sua personalidade. É totalmente possível que seu futuro campeão de desempenho esteja escondido debaixo da vista de todos, como um assistente executivo ou analista financeiro.
- Fique atento aos especialistas em entrevistas. Você conhece o tipo. Eles estão incrivelmente focados em causar uma primeira impressão favorável. Eles realmente querem que você goste deles. E isso significa um desastre para um vendedor que, às vezes, precisa forçar para fechar uma venda.
- Obtenha uma segunda opinião antes de contratar alguém como você. É natural gostar de pessoas que nos lembram a nós mesmos. Mas isso pode causar problema, principalmente se você é um gerente forte. Os melhores executores geralmente não são os melhores gestores. Os papéis requerem DNAs diferentes.
A experiência é menos relevante em uma economia em constante mudança. Contrate pessoas que não estão apenas motivadas a vender, mas também em aprender. Tanto o empregado quanto o empregador precisam crescer.
*Apesar dos times profissionais de esportes incluirem a Caliper em suas decisões de contratação, a Caliper é apenas um elemento em uma quantidade imensa de fatores. Alguns desses fatores estão fora do controle do time – ou da Caliper – é claro, incluindo outro time que possa selecionar o profissional primeiro. No momento em que os jogadores são trazidos à Caliper e o time está investindo em tê-los testados, esses jogadores já estão sendo seriamente considerados. Isso posto, a avaliação da Caliper pode confirmar o que os times já estão vendo nesses jogadores ou levantar alguns sinais de alerta.
Este artigo está disponível online em
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