Fusões e Aquisições

Ambas as partes gastam um enorme volume de energia antes da assinatura do contrato. Novas áreas são criadas, novas oportunidades avaliadas e, antes que a nova organização seja criada, funcionários, tecnologias, produtos e serviços precisam ser combinados “debaixo do mesmo teto”.

Todas essas atividades devem ser planejadas antes de anunciar publicamente a fusão e só devem ser implementadas após a assinatura dos documentos. É por isso que o período de transição que segue a uma aquisição é geralmente uma época de grande confusão organizacional. Pelo menos a cultura de uma das companhias e vários empregos estão arriscados.

A nova companhia que irá se formar entra em um período de transição difícil, porque a gerência precisa estabelecer o ambiente operacional e determinar como ele será percebido por seus funcionários, clientes e público. Ao mesmo tempo, para os funcionários, essa também é uma fase difícil, pois eles têm que enfrentar o stress de uma situação desconhecida. Alguns poderão deixar a companhia, mas aqueles que ficarem, devem adaptar-se às novas “regras do jogo”. É nesse ambiente nervoso e confuso que a maioria das decisões, envolvendo as pessoas, são tomadas e essas decisões apressadas podem, às vezes, deixar marcas irreversíveis na nova empresa.

Um processo de fusão e ou aquisição nunca é tão suave como se espera que ele seja, devido à própria natureza das duas companhias que se fundiram. É preciso manter em mente que o que quer que aconteça durante o período de transição, as primeiras impressões se tornam eternas. Os gerentes precisam ter em mente que os funcionários estão extremamente sensíveis em relação à situação deles no emprego, os planos pessoais de carreira de cada um e que não basta eles tentarem expor entusiasticamente as mudanças, que elas serão aceitas. Vale lembrar que quanto maior o tamanho e complexidade da empresa, o mais importante se tornará uma voz única e clara que dá direção e que empregue uma energia positiva.

Dessa forma, a gerência deve “andar depressa” para identificar os líderes internos e os contribuidores chaves que possam ocupar papéis cruciais dentro da nova organização. De fato, um estudo da Caliper descobriu que quase 60% dos melhores gerentes, que obtiveram companhias, a deixaram dentro de cinco anos de sua aquisição. O desafio é criar um ambiente em que as pessoas queiram competir por uma função, sem fazerem promessas ou não cumprirem com suas obrigações.

Talvez, o mais importante num processo de transição seja assegurar-se de que as pessoas chaves não estão sendo desencorajadas pelo processo de aquisição. É preciso perceber que o processo de selecionar a gerência é focado em avaliar os pontos fracos e fortes de cada gerente. Ênfase deve ser dada ao potencial de cooperar produtivamente com seus colegas de outras companhias, assim como em habilidades técnicas e funcionais. Sua habilidade em fornecer um ponto de vista estratégico e em se gerenciar as operações de fusão também são cruciais. Além disso, os gerentes precisam ter a capacidade de aprender rápido e de se sentirem motivados pela oportunidade de estarem criando uma nova organização.

As principais metas de uma equipe de transição são gerenciar o stress, estabelecer critério de desempenho, identificar quem ficará e quem sairá, criar uma nova estrutura organizacional e assumir a liderança em uma organização emergente.

Tratar dos medos e preocupações dos funcionários é um desafio difícil para muitos gerentes. Eles precisam equilibrar otimismo e encorajamento com a realidade que algumas mudanças precisarão ser feitas.

Existirão medos e conflitos durante esse conturbado período. Finalmente, o que será lembrado muito tempo depois é o tom e a maneira com que essas situações foram resolvidas. Quase todo mundo entende logo quem está no comando. O desafio é ganhar a cooperação dos funcionários e acreditar que uma correta avaliação de suas habilidades possa ser feita.

Talvez, a maior preocupação em um período de transição como esse, seja de que alguém que apresenta um bom potencial deixe a empresa. Porém, as mudanças são necessárias e não se pode fazer falsas promessas para manter um funcionário dentro da empresa.

Quando a transição começa a acontecer, as pessoas irão geralmente cair em três categorias: aqueles que resistem a mudanças ou que não podem e não irão se adaptar, aqueles que resistem a mudanças mas que têm a capacidade de modificar seus pontos de vista e aqueles que apreciam e aprovam a mudança.

Se as metas de transição são comunicadas claramente, aqueles que aderirem primeiro serão aqueles pertencentes ao terceiro grupo. Frequentemente, essas são as pessoas que ansiosamente vêm esperando por uma mudança. Esses são os primeiros participantes ativos que devem ser avaliados em termos de suas habilidades técnicas e talentos. Eles estão prontos, mas são capazes? Eles são tecnicamente capazes ou possuem o potencial de longo prazo necessário pela organização?

Aqueles que resistem a mudanças, mas que são capazes de modificar seus pontos de vista, fazem parte do próximo grupo que estaremos focando. Esses indivíduos são os “me mostre”. Eles requerem algum tempo para serem persuadidos a aceitar a ideia e a participar. Para avaliar suas habilidades técnicas, é importante primeiro fazer com que eles aceitem os processos e metas de transição. Aqueles que não podem aceitar serão incapazes de contribuir para a nova cultura – e deverão ser demitidos.

Aqueles indivíduos que não aceitam mudanças, ou que não possuem a habilidade técnica para contribuir para a nova direção da organização emergente, devem ser cortados rapidamente, mas com sensibilidade e generosidade. Outplacement é uma fonte valiosa para auxiliar nesse processo. O modo como a gerência demite pessoas enviará uma mensagem alta e em bom tom para a força de trabalho e irá dizer muito sobre o resultado desejado para a organização que está para se fundir.

Quando a transição começa, as duas culturas devem se combinar para criar uma cultura única. Essa cultura de transição existirá apenas por um período bem curto. É bem diferente para as duas culturas originais e para a cultura que eventualmente se formará a junção das duas, mas ao final dessa fase de transição, os novos donos já têm uma ideia do que eles querem fazer e já existe uma nova cultura criada.

A gerência deve, então, definir uma visão de transição e vendê-la dentro da organização, junto com a de que, na cultura final, “os gols” serão formados como um produto da transição. Mas a verdade é que a maioria dos funcionários irá esperar e aceitar mudanças desde que eles tenham a oportunidade de participar em sua evolução. Algumas pessoas irão até agradecer essa oportunidade.

Durante esse breve período de transição, todos os envolvidos devem aprender um modo novo de se relacionar. Uma cultura corporativa, por exemplo, talvez seja extremamente burocrática, com uma rede intrigada de regras e procedimentos e um processo de tomada de decisões relativamente vagaroso. A outra poderá ser mais participativa e comercial. Idealmente uma cultura híbrida irá surgir, mais forte que qualquer das culturas que a originaram.

Em longo prazo, fusões bem-sucedidas ocorrem quando ambos os lados estão abertos para novas possibilidades. Para a companhia que está comprando, a atitude mais produtiva seria uma de grande flexibilidade para a companhia que está sendo comprada, deveria ser uma atitude de total cooperação. Com cooperação, flexibilidade e informação correta, o planejamento e processo de avaliação encontra aí sua melhor oportunidade para progredir de forma tranquila. Caso contrário, atritos entre culturas diferentes poderão resultar em uma cultura emergente, assim como mudanças ocorrem nos níveis de autoridade, status e autonomia. O prestígio pessoal de um gerente poderá balançar quando ele ou ela mudar, por exemplo, de um status comercial, para um de divisão gerencial. Quando a autonomia de uma pessoa é tomada injustamente, executivos eficientes sentem-se sufocados e eventualmente buscam emprego em outro lugar.

Uma das tarefas de uma cultura transacional é gerenciar diversidade através de se facilitar à comunicação, construção de um consenso e resolução de problemas. Observação direta dessas atividades é a maneira mais importante de se identificar talentos, selecionar líderes e tomar decisões sobre estruturas organizacionais.

Uma vez que a liderança se estabeleceu, que as tensões diminuíram e que os passos que foram tomados para se estabelecer uma cultura de unificação e a determinação final de quem irá ficar e quem sairá, o empreendimento estará pronto para deixar o nível de transição e emergir como uma organização nova. Nesse ponto, gerenciamento poderá começar a focar-se na administração de um “negócio”, ao invés de gerenciar apenas a transição. Essa nova entidade começa a ir para frente a partir do momento em que regras operacionais e práticas são desenvolvidas, redes de comunicação são implementadas, fluxo de trabalho é estabelecido e são feitas as consolidações para a redução de custos.

É nesse estágio que a missão da nova organização, sua filosofia, estrutura e contratações aparecem e são ativamente apresentadas para o mundo exterior.

Nos melhores casos, a nova organização procede com uma nova visão e atitude, repleta de energia. Entretanto, se essa fase de transição não é corretamente gerenciada, com abertura e com sinais claros, as culturas irão se estranhar, funcionários irão partir ou “lutar” pelo poder, os rumores incessantes irão criar confusão e os melhores funcionários arrumarão suas malas, sem contar que uma crise administrativa irá se estabelecer e o movimento de queda dará início.

Administrar os primeiros meses de uma fusão ou aquisição é o maior desafio que qualquer líder corporativo poderá se defrontar, mas, uma vez que essa fase seja superada, o resultado final passa a ser uma empresa sólida, com funcionários e gerentes trabalhando satisfeitos, em busca de bons resultados.