Com a crescente competitividade e turbulências no mercado, cada vez mais as empresas se preocupam em como identificar e desenvolver seus talentos. Uma vez que um planejamento estratégico não pode se concretizar sem o envolvimento de pessoas, identificar high-potentials e quem serão as lideranças do futuro é essencial para a concretização desse plano e o consequente sucesso das empresas.
Entretanto, recente pesquisa da Conference Board, um instituto de pesquisa com sede em Nova Iorque, aponta que 50% dos executivos identificados nas empresas como high-potentials na verdade não o são na prática. Ou seja, diante da iminência de assumir um desafio completamente novo e concretizar seu potencial em resultado, essas pessoas falharam. Esse dado é preocupante, pois reflete que muito do investimento (de tempo e financeiro) na identificação e desenvolvimento desses profissionais não está surtindo o resultado desejado e, consequentemente, as empresa terão dificuldades na concretização de seu plano estratégico.
Gostaria de compartilhar com o leitor as melhores práticas para se estruturar, implantar e manter um Programa de Identificação e Desenvolvimento de high-potentials.
Inicialmente, cabe uma distinção de conceitos: enquanto sucessores são os profissionais identificados para assumir a curto e médio prazo uma função de liderança dentro de determinada área na empresa, high-potentials são profissionais que apresentam alto potencial para exibir novas competências essenciais ao plano estratégico e que serão preparados para assumir funções estratégicas (de liderança ou não) a médio e longo prazo, inclusive em áreas que talvez ainda nem existam na empresa, mas estão contempladas em seu planejamento. Essa distinção de conceitos é fundamental para se entender porque algumas empresas têm tantas dificuldades em identificar high-potentials é justamente porque estão buscando no lugar errado ou estão pensando em sucessores e não nos talentos do futuro.
Algumas empresas possuem maiores dificuldades em identificar high-potentials porque o RH, muitas vezes, ainda se mantêm focado no “aqui-agora” ou ainda não há uma clareza na definição de quais são as competências essenciais esperadas desses profissionais. É preciso partir da visão do futuro (plano estratégico) para, então, delinearem-se as competências que serão demandadas nesse futuro e a partir daí, iniciar a “caça” aos talentos na empresa.
Identificado o perfil de competências desejado para o high-potential, o próximo passo é identificar esses profissionais na empresa. Embora pareça fácil, essa etapa costuma ser espinhosa, pois as empresas confundem potencial com performance.
Enquanto potencial é uma previsão futura da capacidade e recursos internos de uma pessoa vir a exibir as competências, a performance reflete resultados e indicadores que a pessoa atinge ou atingiu. Portanto, isso implica dizer que seu profissional de alto desempenho hoje não necessariamente é um high-potential, pois se analisamos apenas o histórico de performance, não nos fornece garantias de que será um profissional gabaritado em desafios futuros. Assim, enquanto a performance é fácil de se observar através dos comportamentos da pessoa, resultados e competências exibidas, o potencial não se enxerga a “olho nu”. Por isso, ao realizar uma identificação de potencial, é fundamental que a empresa escolha uma ferramenta ou metodologia de avaliação de potencial que se proponha a realizar uma previsão dos recursos internos da pessoa (personalidade e motivadores) e não apenas olhe a performance atual.
Agora vem a etapa mais desafiante: como desenvolver essas pessoas identificadas como high-potentials para que elas consigam transformar todo esse potencial em resultado concreto para a empresa?
É preciso criar um programa voltado a desenvolver novos comportamentos e competências que serão demandadas no futuro para garantir a competitividade da empresa. Esse programa pode ser composto de ações em sala de aula para desenvolvimento de competências e troca de experiência com os outros high- potentials, acompanhamentos individuais e coaching aos participantes, além de vivências ou participações em projetos de distintas áreas da empresa, de forma a agregar a visão do negócio como um todo.
Além disso, o programa deve ser dinâmico e flexível, pois o conteúdo deve ser adaptado à realidade dos participantes, além do fato que alguns planos da empresa podem mudar e consequentemente, novas competências serão exigidas e incorporadas ao projeto.
Para o sucesso desse tipo de ação, é essencial que os atuais gestores da empresa (líderes dos high-potentials) estejam comprometidos com a visão de futuro e plano estratégico da companhia, pois cabe a esses incentivar os participantes a dedicar tempo para tomar parte desse programa em um investimento que será colhido a longo prazo, ao invés de dedicar esse tempo aos assuntos de “aqui-agora” de suas respectivas áreas. Por isso, o envolvimento da diretoria, fornecendo a esses gestores a visão da empresa e qual o perfil dos high potentials, torna o processo mais transparente e facilita o engajamento das pessoas.
Evidentemente, alguns high potentials participantes poderão encontrar outros desafios profissionais fora da empresa ao longo do caminho, mas essas desistências não constituem fracasso no programa ou na identificação desses talentos, mas talvez uma oportunidade para que estes profissionais ampliem seus horizontes com outras vivências e quem sabe, retornem mais maduros para a companhia, após alguns anos, e com capacidade de transformar seu potencial em resultados. Para isto, é preciso apenas ousadia da organização em acreditar e investir em pessoas!
