Por Dinah Eng
Fonte: Fortune Magazine
Uma vez que não foi possível obter um emprego, o fundador da Caliper, empresa global de consultoria em gestão, ensina empresas a contratar.
Herb Greenberg conhece o sabor da discriminação. Cego desde os 10 anos de idade, tornou-se graduado com todas as honras e Ph.D. em psicologia – mas poderia ter feito algumas entrevistas de emprego. Ele acabou decidindo abrir o seu próprio caminho. Greenberg criou o Perfil Caliper, um teste de personalidade pioneiro que visa prever o quão bem uma pessoa vai fazer um trabalho. Ele ensinou a muitas empresas que potenciais são mais importantes que experiência. Hoje, sua empresa global de consultoria de gestão, Caliper, com sede em Princeton, NJ, tem trabalhado com mais de 35 mil empresas – incluindo Prudential, Avis Budget Car Group e Wal-Mart – e gera receitas anuais na faixa de US$ 25 milhões a US$ 50 milhões. Greenberg, agora com 84 anos, fez os testes da Caliper. O veredicto: Ele é um “empreendedor intenso”, com “alto ego drive”, “alto grau de urgência” e “altamente orientado a ideias”, mas ele não dá muita atenção aos detalhes ou organização.
Sua história:
Meus pais eram da Polônia e fugiu durante a década de 1920 por causa da perseguição. Eles vieram para os EUA separadamente, não falavam nada de inglês e encontraram-se em Nova Iorque. Eles casaram e mudaram para Detroit, onde eu nasci, depois voltaram para Nova Iorque. Eu cresci no Brooklyn. Meu pai fazia sapatos ortopédicos e ganhava, no máximo, US$ 100 por semana. Ele sempre quis fazer coisas para os outros. Tratava-se de fazer um mundo melhor, de modo que é a filosofia que eu cresci.
Eu tinha três irmãs. Em 1938, uma morreu aos 13 meses de idade com uma infecção na garganta. Eu tinha que fazer uma operação um ou dois depois de Roslyn morreu porque o osso mastoide em ambos os meus ouvidos estava infectado; os médicos não tinham certeza do que causou. Eu tinha 9 anos, abaixo do peso, e perto de morrer. A bactéria se espalhou para os meus olhos e eu perdi minha visão gradualmente ao longo do ano seguinte. Eu estava lendo um livro de aventura de Don Sturdy quando meu pai percebeu que eu não estava vendo corretamente já que ele me viu segurando o livro de cabeça para baixo. O médico disse que eu estava ficando cego e não havia nada que pudesse fazer. O grande fato foi que Roslyn tinha morrido. Então, nós tivemos que lidar com isso.
As autoridades pressionaram os meus pais para me enviar a uma escola para cegos. Lutamos para eu ser educado com todo mundo e não segregado por causa da minha cegueira. Finalmente encontramos um jeito de eu ir para uma escola regular e ter aulas de braile em casa.
Quando criança, eu queria ser um advogado, uma combinação de Clarence Darrow e Perry Mason, ajudando os oprimidos. Mas eu fui para City College de Nova Iorque e me apaixonei por psicologia e sociologia. O poder da psicologia para fazer a diferença na vida das pessoas me levou nessa direção.
Quando terminei o meu mestrado em Psicologia Clínica, em 1951, meu primeiro trabalho foi como conselheiro de emprego no Departamento da Previdência da cidade de Nova Iorque, ajudando as pessoas a conseguir empregos. Em 1955, quando eu comecei meu doutorado em Psicologia e Relações Humanas na Universidade de Nova Iorque, me formei com todas as honras e tinha todas as credenciais. Candidatei-me a 600 postos de trabalho e tive 85 convites para conversar. Mas depois que eu mencionei a minha visão, as entrevistas diminuíram para três, e nenhum deles me contratou.
Finalmente consegui um emprego lecionando na Texas Tech, onde fiquei por dois anos. Sendo um jovem garoto do Brooklyn no Texas, eu tive problemas com algumas das atitudes sociais do sul na época. Quando surgiu a oportunidade para ensinar Psicologia na Universidade de Rutgers, em 1957, eu agarrei.
Foi na Rutgers que um colega perguntou se eu sabia algo sobre testes psicológicos. Uma grande companhia de seguros, que eu prometi nunca falar o nome, estava à procura de um teste para prever o sucesso nas vendas. Nossa pesquisa descobriu que não existia tal teste. Então eu conheci David Mayer, que estava gerenciando uma pequena empresa chamada Psicologia de Mercado, em Manhattan. Vendo a necessidade, David e eu decidimos nos tornar parceiros de negócios e desenvolvemos um teste para prever se alguém poderia fazer desempenhar uma função. Levou quatro anos para projetá-lo.
Em 1961, nós estávamos constituídos como Marketing de Pesquisa & Investigação Corp (MSRC). Tomamos US$ 15.000 emprestados de Bob Schwartz e Morris Gittleman, dois caras que estavam vendendo fundos mútuos e ações de tostão, e mudamos para trás de seu escritório em Wall Street. Depois de alguns meses, eles não estavam vendo receitas e nos pediram para sair. Encontramos um apartamento barato em um prédio que ofereceu três meses de aluguel gratuitos e nos mudamos para lá.
Não havia dinheiro para viver, então eu empacotei alguns seguros de vida e fundos de investimento e os vendi. Eu comecei uma empresa de barganha e vendia móveis por atacado ao mesmo tempo que geria a MSRC.
Tentar vender o nosso teste não foi fácil. Nós éramos dois jovens rapazes, dizendo: “Esqueça como você tem contratado as pessoas. Confie em nós e em nosso teste.” Nos primeiros dias, nós fomos expulsos de algumas das melhores empresas do país. Eles riram de nós. Finalmente Gail Smith, vice-presidente de merchandising da GM, concordou em tentar o nosso teste em 30 concessionárias da Buick em todo o país. Os primeiros três meses de aluguel gratuito estavam esgotando, assim que o contrato veio na hora certa.
Em 1963, mudamos o nome da empresa para Dinâmicas da Personalidade, pois isso descrevia o que nós fazíamos: avaliar personalidades e relacioná-las ao desempenho no trabalho. A chave no desenvolvimento de nosso teste – a chave para saber se alguém terá sucesso em um emprego – não é o que ele fez no passado, mas quem ele é como pessoa e suas motivações no presente.
Muitas contratações são baseadas na experiência de trabalho. É mais fácil olhar para a experiência passada do que cavar quem são as pessoas e suas personalidades. Eu pergunto aos gerentes: “Quantas vezes você já contratou uma pessoa com 10 anos de experiência, apenas para descobrir que o que você tinha era uma pessoa com um ano de má experiência, repetida 10 vezes?”.
Setenta por cento dos trabalhadores estão em postos de trabalho para ganhar a vida; eles não amam o que estão fazendo. Nós dizemos: “Vamos descobrir o que você ama fazer, então, o treinar para fazê-lo.”. A mente é o músculo mais importante do corpo, e se seu cérebro não está trabalhando em algo estimulante, ela vai se tornar flácida e não funcionará muito bem. Se alguém ama o seu trabalho, todo o ciclo de produção sobe.
Em 1964, David e eu publicamos um grande artigo na Harvard Business Review, o que nos trouxe muita atenção. Naquele novembro, estávamos faturando algo como US$ 300 mil por ano e crescendo de forma constante. Em 1968, conseguimos uma doação de US$ 200 mil do Escritório de Oportunidades Econômicas para ajudar a encontrar um emprego para pessoas desempregadas em Porto Rico. Estávamos tão bem sucedidos, que eles dobraram a concessão do próximo ano. Nós tínhamos conseguido.
Depois disso, nós conseguimos uma concessão do Departamento do Trabalho dos EUA de US$ 2.88 milhões para colocar as pessoas desempregadas em Nova Iorque, em postos de trabalho. A concessão aumentou para US$ 4.69 milhões no ano seguinte. Isso foi parte da guerra do Presidente Johnson contra a pobreza.
Em 1970, David e eu tivemos uma despedida amigável. Comprei a parte dele e nós continuamos a progredir. No início de 1980, todo mundo estava usando “dinâmicas” como um termo, então decidimos trazer um especialista para mudar o nosso nome. Ele veio com Caliper. Um caliper é um paquímetro, um instrumento de medição de precisão e nós medimos as pessoas e que elas podem fazer com precisão. Então, nós mudamos nosso nome para Caliper em 1987.
Não há muitos cargos que nós não tenhamos avaliado. Nós também já fizemos esse trabalho nos principais esportes. Nos anos 1980, nós trabalhamos com o futebol americano, beisebol, basquete e equipes de hóquei. Pudemos avaliar a competitividade, disciplina, orientação da equipe – coisas que, dado o talento, separam os grandes jogadores de perdedores.
Adoro esportes e, em 1999, eu comprei um time de basquete que você provavelmente nunca ouviu falar chamado Trenton Shooting Stars e o mantive por alguns anos. Foi um erro financeiro porque perdi US$ 2 milhões ou mais (a equipe, já extinta, jogou na liga de basquetebol internacional), mas eu provei a mim mesmo que as minhas teorias de elaboração de jogadores funcionava. Os jogadores foram minhas escolhas, e em um ano nós perdemos o campeonato por um ponto. Eu aprendi que, além de ser um psicólogo e cientista, eu tinha que ser um homem de negócios. Felizmente, eu pude me dar ao luxo de perder o dinheiro.
Nós já avaliamos mais de 3,5 milhões de pessoas até o momento. Agora faremos vários Coachings Executivos, alguns níveis de formação e estamos em parceria com outras empresas de treinamento.
A contratação é muito melhor do que costumava ser em termos de discriminação contra deficiências físicas, raça e gênero. Mas ainda há elementos de discriminação. Por exemplo, por que uma incapacidade de caminhar afeta a capacidade de atender um telefone? Esqueça a deficiência. Agarre a capacidade e monte nela até a morte.
Enquanto o que eu estiver fazendo for divertido, eu nunca vou me aposentar a menos que a minha saúde física requeira. Estamos rentáveis, sou bem pago, e nossos colaboradores também. Temos ajudado milhares de empresas e nós ouvimos histórias de sucesso de pessoas que já testamos a cada dia. É extremamente gratificante.
Meu conselho:
Contratar com planejamento de sucessão potencial em mente. Será que uma pessoa que se candidata a um cargo em finanças mostra o potencial de liderança? Se assim for, mantenha isso na sua mente e o desenvolva o para posições mais altas no futuro.
Fuja do script das perguntas comuns de entrevista. Em vez disso, por exemplo, peça a pessoa para descrever uma venda que perdeu e o que ele foi capaz de aprender com isso e seguir em frente para o próximo desafio.
Peça referências mais do que apenas “Ele fez bem o trabalho?”. Pergunte “O que ele gosta?” e “Como é que ele funciona com as pessoas?”. Você sempre pode ensinar habilidades. Você não pode treinar atitude.
Esta história é de 16 junho de 2014, artigo da Fortune. Para ler o artigo original, clique aqui.
