Por George Andrew Brough*
O maior desafio das empresas hoje é “identificar sua próxima geração de líderes”, e se tornou essencial que as empresas envolvam-se plenamente na descoberta dos profissionais-chaves para assumirem seus altos cargos no futuro, profissionais estes que, geralmente, estão dentro da própria organização!
Muitas empresas buscam líderes pensando apenas no hoje, na situação do mercado atual, e, além disso, delegam a tarefa de encontrá-los e prepará-los, exclusivamente, ao setor de Recursos Humanos ao invés de assumir que a preparação da próxima geração de líderes é responsabilidade e dever das lideranças atuais.
A primeira medida para que a empresa identifique quem serão seus líderes é estudar como ela será no futuro: prever qual será seu faturamento daqui a dez anos, quem será seu maior competidor de acordo com o que mercado aponta, quantos funcionários terá, como serão suas margens de lucro, etc. Enfim, deve ser feito um planejamento estratégico organizacional.
A partir daí, é preciso decidir quais as competências necessárias para seus líderes nesse cenário de futuro que foi planejado, o que não significa necessariamente alterar a cultura empresarial ou promover uma transformação radical de conceitos e valores, mas fazer uma mudança estrutural. Imagine se uma empresa como Google, que nasceu como simples site de busca, não acompanhasse os avanços tecnológicos e da informação? Ou se uma empresa de telefonia, que há dez anos não possuía tantos clientes, não se preparasse continuamente para a nova realidade?
Com o mercado mundial em expansão, as organizações precisam estar mais atentas para desenvolver seus profissionais de alta performance. Deixar para pensar no assunto depois pode significar grande risco em altos investimentos e nenhum retorno.
Muitas empresas não se preocupam com esta questão porque acreditam que é mais fácil contratar o líder pronto, mas esta é uma ação incerta: o líder de hoje não terá, necessariamente, o perfil do líder de amanhã.
O ideal é que as empresas invistam em seus bons profissionais com treinamentos e lhes dêem motivação, como novos e desafiadores projetos, para que dentro de cinco ou dez anos estejam aptos a assumir cargos de liderança na empresa.
Se uma empresa não tem um grupo de talentos já pronto para ocupar cargos estratégicos, esta poderá pagar caro por isso. Para evitar esse problema é fundamental um bom planejamento de sucessão, o que sairá muito mais em conta e, principalmente, gerará resultados. E os líderes do futuro representarão para as empresas justamente isto: rentabilidade e desenvolvimento.
* George Andrew Brough é Vice Presidente de Desenvolvimento Organizacional da Caliper.
