Mudar e mudar: eis a questão

“As pessoas têm medo das mudanças. Eu tenho medo que as coisas nunca mudem”.
Chico Buarque de Holanda

O simples assunto “mudança” causa calafrios em diversos profissionais. As razões que levam executivos, já de longa data, a temerem alterações no seu cotidiano são as mais diversas. E, na verdade, poderíamos ficar anos discutindo o mérito entre as vantagens de mudar e não mudar, entre os prós e os contras de cada tipo de mudança e até os fatores que influenciam os mais diversos ângulos do processo. Mas a realidade, nua e crua, é que estamos continuamente num processo de mudança. Querendo ou não. Não há o que fazer em relação a isso. Nossa atualidade muda, tudo ao nosso redor muda, os conceitos mudam a todo o momento, novas informações nos são apresentadas de instante em instante e sem percebermos estamos mudando junto com tudo ao nosso redor. E por mais que indivíduos nomeiem-se resistentes a mudanças ou mesmo “tradicionais” em relação a determinados processos, é só uma questão de tempo para que esses mesmos indivíduos sejam engolidos pela força da mudança e, cedo ou tarde, cuspidos para fora do mercado.

Algum pensador já dizia que “a gente muda quando a dor de não mudar fica maior que a dor de mudar”. No final das contas vai doer de qualquer jeito. Por isso, o ideal é compreender, digerir e interiorizar que a mudança faz parte da realidade atual é na qual estamos profundamente mergulhados. Logo, faz parte de cada um.

A mudança de qualquer amplitude e seus possíveis efeitos influencia tanto nas organizações e nos resultados que são almejados que acabou tornando-se preocupação constante, primeiro dos departamentos de recursos humanos e, depois, espalhando-se por todas as equipes da organização. Porque é natural que a mudança, seja onde for, afete todos dentro da organização de forma positiva ou negativa. Essa preocupação incentivou diversos autores – muitos americanos – a estudar profundamente o ambiente empresarial e suas equipes quando mudam, precisam mudar ou sofrem mudanças. Esses autores analisaram os processos e deram suporte conceitual para o que se chama hoje de gerenciamento de mudanças ou changing management.

Gerenciar as mudanças hoje é fundamental para reduzir os riscos de perdas de produtividade, confiança, auto-estima e outros traumas. Dentro desse processo de gerenciamento há a possibilidade de prever a mudança e planejá-la – por ser necessário mudar – ou mesmo atuar corretivamente num processo de mudança que não foi bem direcionado ou não se pôde prever.

As mudanças foram classificadas quanto a sua amplitude e a sua velocidade. Dentro dessas duas classificações há mudanças na organização que, devido a sua velocidade, podem acontecer de forma radical ou gradativa e as que, quanto à abrangência, podem ser consideradas preventivas ou reativas. O processo de gerenciamento de mudanças deve sempre buscar mudanças gradativas que possam ser planejadas em pequenos passos e em pequenas abrangências.

Os autores que estudam o gerenciamento de mudanças, mesmo seguindo abordagens diferenciadas, acabam por utilizar passos comuns para explicar como ela acontece. São eles: o reconhecimento, o desenvolvimento da visão de conjunto, a implementação, a consolidação e a manutenção da mudança.

Reconhecimento
No início do processo de mudança acontece o reconhecimento que podemos chamar de “enxergar a necessidade de mudar”. Nesse momento as pessoas da organização entendem que haverá mudanças. Por isso, nesse estágio há uma competição entre o antigo e o novo, entre os processos que se utilizavam e os que devem ser utilizados agora.

Desenvolvimento da visão de conjunto
As equipes, em conjunto, precisam desenvolver a comunicação adequada para que a informação flua com rapidez e com a sinergia que se necessita para o momento. Há um movimento para se congregar e planejar os detalhes do que será realizado.

Implementação
É o momento no qual ocorre a definição da estratégia, o realinhamento das estruturas formais, dos sistemas e dos processos. Neste passo também acontece a reconstrução do espaço operacional e o ajuste da cultura da organização.

E é aqui também que a equipe precisa ser analisada. Deve-se estudar se as pessoas que dela fazem parte possuem os talentos e características necessárias para dar velocidade e afirmação ao novo cenário que se está construindo. Esse profundo estudo é fundamental para não se manter atitudes que irão contra todo o movimento de mudança que está sendo estimulado. Nesta fase, devem ser utilizadas as pessoas que já fazem parte da equipe e que poderão colocar seus talentos em prol dos novos objetivos e, se for necessário, readequar as funções e posições dentro da organização em vistas desse novo encaixe. Em suma, torna-se indispensável, no novo cenário, saber se as pessoas têm as qualidades necessárias para mudar, e analisar se as que estão em determinadas funções continuarão sendo brilhantes com a mudança ou se brilharão ainda mais em outro espaço. Há também, nessa fase, a possibilidade de, com uma análise aprofundada, medir a capacidade de mudança do indivíduo e a velocidade com a qual poderiam realizá-las no seu cotidiano.

Consolidação
A consolidação é a fase de tornar tudo concreto e de reafirmar as mudanças implementadas. Neste passo, a comunicação transparente e rápida faz toda a diferença. As pessoas precisam sentir segurança e confiança em tudo o que foi reestruturado e, para isso, fornecer feedbacks continuamente é a melhor saída.

Nesse momento, torna-se propício fazer uma avaliação do processo como um todo e corrigir possíveis desvios na rota traçada.

Quando se pretende consolidar a mudança é importante oferecer maior liberdade de ação aos profissionais que durante o processo tornam-se suporte para que ela aconteça. É natural que toda organização, quando passa por uma mudança planejada ou não, mostre em sua equipe os profissionais que encampam com maior rapidez as alterações e outros que se mantêm mais resistentes à novidade. Na consolidação é importante ter sempre ao lado e estimular ainda mais os que fazem parte do primeiro grupo, os que apóiam a mudança. Eles se tornarão multiplicadores de todo o processo que, por sua vez, se consolida com maior rapidez.

Manutenção
A manutenção é necessária para amenizar as emoções que vieram à tona durante a mudança e para que a evolução dos métodos e dos hábitos que foram implementados seja contínua.

Dentro de todos esses passos comumente seguidos deve-se voltar a atenção a três pontos específicos que envolvem as pessoas afetadas por qualquer processo de mudança: a ansiedade, o poder e o controle.

Numa mudança a ansiedade é um dos sentimentos mais comuns que afeta toda a equipe. Normalmente ela decorre do desconhecimento do que vai acontecer. E se não for controlada pode causar efeitos negativos durante o gerenciamento da mudança.

O cenário de mudanças também questiona o poder que as pessoas exercem sobre os outros na equipe ou sobre as decisões. Alguns acabam perdendo poder e outros ganhando. A visão de perda do poder pode ser um dos fatores de desmotivação da equipe final.

Assim, para se gerenciar com maestria um processo de mudança, é fundamental manter o controle dos passos a serem dados e dos fatores de ansiedade e poder. Mas, mais que isso, manter o controle sobre as reações da equipe pode ser a diferença entre uma mudança com sucesso e uma com maiores problemas. Por isso, existem algumas dicas a serem seguidas que podem proporcionar um controle maior sobre todo o processo. Entre as mais efetivas estão:

A ansiedade traduz o medo do desconhecido que faz toda mudança parecer um monstro. Numa pesquisa rápida e informal que você faça com as pessoas com quem convive, pergunte o que acham de mudanças. A maioria, sem sombra de dúvidas, vai citar o medo do desconhecido como algo que os faz achar a mudança algo negativo. Tanto que é comum utilizarmos o verbo “sofrer” para dizer que houve uma mudança. Veja: “o calendário deste ano sofreu algumas mudanças…”. Por isso, baixar o nível de ansiedade entre as pessoas da equipe é uma tarefa necessária no gerenciamento de mudanças. Em algumas situações, trabalhando a ansiedade você trabalhará a questão de poder simultaneamente.

Um exemplo interessante foi utilizado pela gerente de desenvolvimento organizacional da Caliper, Charlotte Gripon, na empresa de Correios da França, o La Poste. O correio francês iria centralizar um determinado serviço afetando a vida de mais de 30.000 pessoas. Essa alteração exigiu uma mudança radical de hábitos e do fluxo de poder. Além disso, afetou as relações entre os pares de trabalho de forma profunda. Para evitar a resistência aos novos métodos e os problemas que poderiam advir do novo fluxo de poder, a mudança seguiu parâmetros de controle da ansiedade e do poder. Essa implementação democrática da mudança foi feita com o envio contínuo de memorandos, prevendo todos os passos que seriam seguidos. A atitude fez com que os gerentes sentissem maior segurança no projeto e facilitassem as novas ações.

Com segurança, menor ansiedade e participação ativa, o medo de perder pode acabar sendo diluído e os colaboradores ficam mais receptivos às novas iniciativas e, consequentemente, “sofrem” menos com o novo.

A questão não está em mudar ou não. Está em como mudar. E a novidade é que gerenciar esse processo pode definir a utilização ou não do verbo “sofrer” para definir a mudança na sua organização.

“Tudo flui e nada permanece tudo se afasta e nada fica parado… Você não consegue se banhar duas vezes no mesmo rio, pois outras águas e ainda outras sempre vão fluindo… É na mudança que as coisas acham repouso…”
Heráclito