Escrito por Vicki Marlan, Consultora em Desenvolvimento Organizacional
Imagine-se sendo gestor de um colaborador estrela. Você está ansioso para a avaliação anual deste ano, pois irá oferecer uma avaliação positiva e um aumento considerável. Ao encerrar a conversa com o que você imaginou ser uma proposta atraente para que seu funcionário assumisse um cargo de supervisão, ela o surpreende com sua resposta: “Não, obrigado.”
Seu colaborador elabora que está feliz em permanecer em sua função atual por um futuro próximo. Ele gosta de ser um contribuinte individual e está prosperando em sua área de especialização, sem o desejo de gerenciar outros funcionários. Ele gosta de ser o que você mais tarde descobre ser chamado de ‘profissional de alto desempenho’. O problema é que você o considerava um colaborador de ‘alto potencial’ (HiPo) — alguém com a capacidade, comprometimento e desejo de ascender e ter sucesso em cargos de níveis mais elevados.
Você ouve o som de interrupção em sua cabeça e sua mente começa a correr. Onde você errou nas indicações ou sinais? Você rapidamente relembra suas reuniões semanais e percebe que, embora tenha falado sobre o quão bem as coisas estavam indo, você nunca abordou o futuro e o (desinteresse) desejo dele por um cargo de gerência. Agora você tem um cargo para preencher sem ninguém esperando para assumi-lo. E agora?
Como reconhecer colaboradores de alto potencial
Colaboradores de alto potencial estão intrinsecamente ligados aos processos de planejamento sucessório. Mas uma parte das melhores práticas de planejamento sucessório que muitas vezes é negligenciada é perguntar ao funcionário se eles querem ser considerados um HiPo. Tanto colaboradores de alto potencial quanto profissionais de alto desempenho são importantes em uma organização. No entanto, eles são diferentes e precisam de apoio de forma distinta em suas carreiras.
Mais importante ainda, os gestores precisam saber como reconhecer, contratar e reter HiPos para apoiar o planejamento sucessório. Continue lendo para saber sobre o que esse gestor poderia ter feito de forma diferente para garantir que o membro da equipe estivesse preparado para o sucesso futuro — independentemente do seu caminho de carreira preferido — e como poderiam ter evitado ter um pipeline de talentos vazio.
O que é um profissional de alto desempenho?
Só porque um colaborador não quer se mover para um cargo de gerência, não significa que eles não devem ser desenvolvidos. Profissionais de Alto Desempenho (HiPros) preferem manter um desempenho elevado em sua função a longo prazo, mas ainda valorizam o aprendizado, o desenvolvimento e o crescimento. Retê-los é importante para a continuidade do negócio. Eles detêm conhecimento institucional, fornecem resultados consistentes e podem treinar novatos.
No entanto, HiPros não são o foco para fins de planejamento sucessório, então saber se alguém é um HiPo ou HiPro é crucial. Antes que as organizações invistam tempo e dinheiro no desenvolvimento de HiPros para cargos de liderança nos quais não têm interesse, deve acontecer uma conversa entre funcionários e seus gestores para verificar o interesse e a capacidade.
Os gestores não devem esperar pelas conversas anuais de avaliação de desempenho para perguntar aos colaboradores sobre seus objetivos de carreira. Na verdade, não precisa ser uma discussão formal, mas pode ser casual, se isso deixar o funcionário mais à vontade. No entanto, os gestores devem perguntar sobre as aspirações de carreira do funcionário após eles estarem na função por 30 dias — quanto mais cedo, melhor. A conversa pode incluir perguntas simples como “Onde você se vê daqui a três anos?” ou “Há algum outro cargo na empresa no qual você tem interesse em se mover eventualmente?”
Se a resposta a essas perguntas for “na nossa empresa, em um cargo de liderança” — e se trata de um colaborador motivado e com alto desempenho — o gestor pode começar a pensar nessa pessoa como um HiPo e desenvolver um plano de gestão de acordo. Quanto mais cedo um gestor souber se um funcionário prefere ser um contribuinte individual ou se deseja ser CEO um dia, melhor.
Como reter HiPos
O planejamento sucessório começa em sua própria equipe. Se um gestor tiver colaboradores de alto desempenho e alto potencial em sua equipe, terá sorte, pois os HiPos são a chave para o planejamento sucessório de uma organização. Mas como garantir que esses talentosos indivíduos estejam felizes em suas funções e possam ser desenvolvidos para ascender nos quadros da empresa?
As expectativas de trabalho dos funcionários estão mudando como resultado da natureza rápida e mutável do ambiente de trabalho. Embora as necessidades da organização para preencher cargos para sucessão sejam importantes, prestar atenção às preferências dos trabalhadores mais jovens que eventualmente ocuparão cargos de liderança também é importante.
As mudanças gerais nas tendências de preferência da força de trabalho se inclinam para experiências significativas e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. De acordo com pesquisas recentes realizadas pela Deloitte e Great Place to Work, todos os funcionários, mas especialmente os mais novos na força de trabalho, valorizam o trabalho com propósito — isto é, ter um empregador cujos valores se alinhem aos seus.
No entanto, os gestores não devem se basear em generalizações sobre grupos de colaboradores para adaptar seus fluxos de trabalho. Durante as conversas de acompanhamento que os gestores já têm, eles podem discutir as prioridades do funcionário em relação ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional, cultura e estilos de trabalho para garantir que haja um alinhamento de longo prazo. O gestor pode não ter controle sobre se a organização tem uma missão orientada, mas pode ter mais controle sobre o tipo de atribuições delegadas a um funcionário que ele deseja reter. Em uma organização global, oferecer aos HiPos a oportunidade de viajar para outro escritório para uma visita ao local ou até mesmo um destacamento são exemplos de experiências valiosas que agregam valor à experiência do funcionário e podem aumentar a probabilidade de retenção a longo prazo.
Melhores práticas em evolução para planejamento sucessório
Embora as gerações mais jovens tendam a não permanecer na mesma empresa durante toda a carreira e tenham contribuído para a tendência da ‘grande renúncia’, isso não significa que toda esperança esteja perdida para as organizações desenvolverem seus pipelines de talentos. Para preparar sua organização para o sucesso, os líderes podem precisar retroceder antes mesmo do início do processo de contratação e analisar mais de perto para garantir que estão contratando para o futuro, e não apenas para os próximos um a três anos. Talvez haja necessidade de criar mais de um caminho de carreira para o mesmo cargo.
Para melhorar o programa de planejamento sucessório e de trajetória de carreira da organização, as aspirações de carreira dos funcionários precisam ser consideradas. Comece concentrando-se nos atuais profissionais de alto desempenho e nos cargos críticos à missão e identifique como replicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Grupos focais e pesquisas podem ser realizados para cobrir as seguintes perguntas:
- – Quais pontos do CHA uma pessoa precisa agora?
- – E daqui a três a cinco anos?
- – Quais são as necessidades e desejos dos colaboradores?
- – Quais são os cargos críticos à missão?
- – Quais são as necessidades de desenvolvimento daqueles nos cargos críticos à missão?
Uma vez que as perguntas acima tenham sido respondidas, a organização estará em melhor posição para contratar externamente para funções críticas à missão e, mais importante, desenvolver profissional de alto potencial internamente.
Os funcionários também devem ser pesquisados formal e frequentemente por meio de uma breve pesquisa projetada para fornecer aos líderes seniores um feedback sobre se determinados aspectos da cultura organizacional ressoam com os funcionários ou se algo os está dissuadindo de permanecer na organização a longo prazo. Essa pesquisa pode revelar preferências culturais e tendências que não são coletadas nos grupos focais.
Como desenvolver HiPos
Após identificar as necessidades de desenvolvimento dos cargos críticos à missão, os líderes precisarão garantir que tempo e recursos suficientes sejam dedicados ao aprimoramento das habilidades ou contratação para preencher lacunas. Se as organizações desejam evitar a rotatividade, elas precisam oferecer mais treinamento, desenvolvimento e oportunidades de promoção dentro da organização. Dados do Centro de Pesquisa Pew de março de 2023 constataram que apenas 44% dos trabalhadores dos EUA entrevistados estavam extremamente ou muito satisfeitos com essas oportunidades internas.
As organizações devem capacitar os gestores a coletar informações dos colaboradores, especialmente dos HiPos, para descobrir o que é importante para eles, a fim de adaptar seu desenvolvimento de acordo. Começando quando o funcionário é contratado e revisitando com a frequência necessária, os gestores devem continuar a verificar os objetivos de carreira e valores para preparar seus subordinados para o sucesso. Algumas perguntas a considerar:
- – Quais são os objetivos de carreira do colaborador?
- – Seus objetivos estão alinhados com os da organização?
- – O profissional exibe comportamentos alinhados com as competências identificadas como necessárias para o sucesso no próximo cargo em sua trajetória de carreira? Se não, que desenvolvimento eles precisam para chegar lá?
- – Eles estão cientes de seus pontos fortes atuais e áreas de desenvolvimento?
Com base nas informações coletadas, os gestores podem direcionar os colaboradores para uma variedade de opções, que vão desde o coaching até programas formais de desenvolvimento de liderança. A pesquisa da Talogy descobriu que a inteligência emocional e a resiliência são qualidades consistentemente necessárias para que os líderes tenham sucesso, e a boa notícia é que ambas podem ser desenvolvidas.
As organizações podem avaliar os HiPos de várias maneiras para ajudá-los a criar autoconsciência em áreas que podem ter sido um ponto cego anteriormente. Fornecer aos HiPos as ferramentas de que precisam para ter sucesso preparará a organização para o êxito e os armará com um pipeline de futuros líderes engajados e motivados.
