Escrito por Miriam McCallum, Chefe de Desenvolvimento e Transformação
Os líderes têm muito sobre seus ombros, independentemente do setor em que trabalham ou do nível em que se encontram no organograma de uma organização. No entanto, estudos recentes mostraram que essas designações podem impactar seu bem-estar geral no trabalho. Conforme relatado pelo Financial Times, o Vitality Britain’s Healthiest Workplace (2022) pesquisou 8.500 trabalhadores e descobriu que os gerentes de nível intermediário eram os mais propensos a relatar esgotamento em comparação com executivos ou não gerentes. Eles também foram os menos propensos a dizer que tinham bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
O Times também reportou os resultados de um estudo internacional da Microsoft em setembro de 2022, com 20.000 trabalhadores em 11 países. Os resultados encontraram que 53% dos gerentes se sentiam esgotados. Existem muitas outras pesquisas e estudos confirmando que este é um problema que afeta não apenas líderes e gerentes, mas toda a organização.
O que é o ‘meio pressionado’?
A McKinsey descreve esse fenômeno como o ‘meio pressionado’ e refere-se a qualquer pessoa entre a alta liderança e a linha de frente. Existem momentos, não importa em que posição você esteja em uma organização, em que você será o ‘meio pressionado’ – por exemplo, um executivo entre o conselho e a organização, ou uma organização entre seus acionistas/investidores e seus clientes. Mas para este cenário, vou me concentrar especificamente naqueles em funções de liderança que estão no meio entre os executivos de alto nível aos quais reportam e os contribuidores individuais que supervisionam.
Então, o que está causando esse efeito de ‘meio pressionado’? De onde está vindo essa pressão adicional de ambos os lados?
A hierarquia organizacional é um potencial culpado. Os gerentes de nível intermediário estão tentando equilibrar as demandas de seus membros da equipe e da alta liderança. Eles estão vendo uma demanda maior de suas equipes por recursos adicionais e apoio que, muitas vezes, eles não têm à disposição. É também importante considerar um cenário de trabalho em mudança, onde o bem-estar e o engajamento dos colaboradores precisam ser priorizados.
Combine isso com uma cultura onde os líderes estão pressionando esses gerentes intermediários a entregar mais com menos, devido a fatores como um clima econômico incerto ou reduções na força de trabalho, e essas estatísticas de esgotamento dos funcionários listadas acima fazem muito sentido.
Reconhecendo o burnout dos gerentes intermediários
Todos esses elementos podem contribuir para o que Barry Oshry denomina ‘cegueira do sistema’. Oshry, um pioneiro no campo do pensamento humano do sistema, descreve isso como uma desintegração onde, neste estado desintegrado:
“… nos colocamos em uma mentalidade de ‘eu’, na qual nos experimentamos como separados de nossos pares. Nesse estado, frequentemente podemos nos inserir nos problemas e conflitos de outras pessoas e torná-los nossos.”
Um exemplo desses cenários disfuncionais poderia ser a experiência de situações como ameaçadoras, quando provavelmente não são, porque é isso que estamos aprendendo a esperar do sistema.
Outro exemplo é quando nos conectamos reflexivamente com algumas partes do sistema – por exemplo, aqueles mais acima – e reduzimos nossa conectividade com outras partes do sistema – por exemplo, aqueles mais abaixo. Ou vice-versa. Essa ‘cegueira do sistema’ pode levar os gerentes a fornecerem um serviço de qualidade inferior de forma não intencional para aqueles que lideram, gerenciam, treinam, etc., porque têm menos conhecimento sobre as questões do sistema em geral.
Você já passou por isso? Eu sei que passei. No meu primeiro cargo como gerente, embora tenha sido há muitos anos, ainda me lembro da sensação como se fosse ontem. Senti como se tivesse pouco em comum com os outros e que sempre estava em algum nível de competição com aqueles ao meu redor. Estava avaliando os outros por questões superficiais e entendendo mal as intenções e ações dos outros. Certamente parecia muito pessoal – mas a realidade é que não era pessoal de modo algum.
Precisamos lembrar que sempre temos uma escolha e temos mais escolha do que pensamos. Podemos escolher ativamente não ver os cenários como pessoais e, quando fazemos isso, podemos ver a oportunidade de afetá-los positivamente. Todos nós nos beneficiaríamos aprendendo a fazer boas perguntas para nos ajudar a ver o sistema, como:
– O que é necessário, está faltando ou é mais desejado aqui?
– O que está sob meu controle?
– O que posso fazer para melhorar esta situação?
Como Viktor Frankl escreveu:
“Existe um espaço entre estímulo e resposta e nesse espaço reside nossa liberdade de escolha. Nessa escolha reside nossa liberdade e nossa felicidade.”
Como lidar com o esgotamento dos gerentes intermediários
A solução para abordar o burnout desses colaboradores, portanto, é que precisamos desenvolver nossa capacidade de ‘ver o sistema’ e alavancar o poder que temos para nos reconectar com ele. O desafio aqui é manter a independência de pensamento e ação a serviço do sistema. Devemos desistir da necessidade de agradar a todos e nos tornar integradores do sistema. Oshry descreve esta oportunidade:
“… como ‘meios’, seu poder único no sistema é serem integradores do sistema, vocês são a teia do sistema, um pouco como o sistema nervoso de um organismo humano, conectando todas as partes, coordenando sua interação, garantindo o fluxo de informações e nutrientes essenciais por todo o sistema.”
Embora isso possa parecer avassalador, o coaching em grupo é uma metodologia mais recente que os gerentes intermediários podem aproveitar para lidar com seu esgotamento e começar a diminuir o peso em seus ombros. Alguns benefícios de adotar essa abordagem incluem:
- – O coaching em grupo é focado em facilitar conversas que exploram preocupações, processam emoções, aproveitam a autoconsciência e ajudam a superar desafios em um espaço seguro e confidencial. Usar uma visão sistêmica permite que os participantes ‘vejam seu sistema’ como um todo e o contexto no qual estão operando.
- – Trabalhar colaborativamente com outros em direção a um objetivo comum cria um sistema de responsabilidade que pode fazer toda a diferença na busca pela realização dos objetivos. É um processo poderoso que incentiva a mudança de mentalidade e comportamento e, por fim, transforma o estilo de liderança como um todo.
- O coaching em grupo também fornece suporte e encorajamento a partir de experiências compartilhadas, permitindo que os participantes obtenham insights práticos de diferentes perspectivas. Esse processo, onde cada pessoa se sente ouvida e compreendida, é tranquilizador, pois demonstra que não estão sozinhos em sua luta para equilibrar todas as demandas do cargo.
- Essas conexões constroem capital social e os relacionamentos criados por meio do coaching em grupo criam um senso de comunidade. Essas redes resistem ao teste do tempo além dessas sessões e enfatizam o efeito positivo duradouro que o coaching em grupo oferece.
As consequências do burnout de colaboradores são bastante tangíveis: impactos negativos no bem-estar do funcionário, sentimentos de sobrecarga, desconexão com sua carreira e diminuição da produtividade, para citar alguns. Abordar isso – especialmente em um grupo como os gerentes intermediários, que provaram ser particularmente vulneráveis a isso – deve se tornar uma prioridade para qualquer organização, e as sessões de coaching em grupo são um ótimo ponto de partida.
