Retenção de talentos

A aquisição de talentos inclui atrair, recrutar e contratar funcionários de alto valor. Uma vez que esses funcionários são adquiridos, mantê-los empregados torna-se uma tarefa de retenção de talentos. Se a aquisição de talentos é medida pelo número de funcionários contratados, a retenção de talentos é medida pela quantidade média de anos em que esses funcionários permanecem na organização. As estratégias de aquisição e retenção de talentos devem estar sempre alinhadas, caso contrário, é comum ver funcionários de alto potencial recém-adquiridos renunciarem após um curto período de mandato.

Programas de retenção de talentos são iniciativas estratégicas destinadas a reter os funcionários produtivos de uma organização. Um programa de retenção de talentos pode ser especializado e focado exclusivamente no resultado da retenção do funcionário, ou pode ser focado em outras áreas do bem-estar do funcionário com o objetivo indireto de reduzir a rotatividade. Por exemplo, um programa específico de retenção pode ter como objetivo reduzir as principais razões pelas quais os funcionários tendem a renunciar. Essas informações podem ser coletadas diretamente de funcionários, experiência organizacional anterior ou pesquisa acadêmica existente sobre o assunto. Um exemplo de programas mais generalizados de aquisição e retenção de talentos são os programas de saúde e bem-estar que muitos empregadores disponibilizam, que oferecem descontos e incentivos aos funcionários para custos relacionados à saúde. Pesquisas mostraram que esses tipos de benefícios são significativos para os funcionários, pois eles avaliam seu futuro a longo prazo com uma organização.

A retenção de talentos é, sem dúvida, a métrica mais crítica para uma organização de sucesso, pois facilita consistentemente a alta produtividade e diminui os custos associados à contratação. Os fatores que influenciam um de alto desempenho a permanecer com uma organização podem ser amplamente divididos em duas categorias. O primeiro é interno, o que significa que está diretamente relacionado à organização e está sob o controle da empresa, como cultura, remuneração e oportunidades de desenvolvimento. A segunda categoria é externa ou fora do controle da organização, como o estado atual da economia ou a competição de emprego local. Os esforços de retenção de talentos devem ser direcionados a fatores internos, embora as melhores estratégias de retenção sejam desenvolvidas com os fatores externos em mente como pano de fundo contextual. Por exemplo, usar o pagamento competitivo como estratégia de retenção será mais bem-sucedido se uma organização incorporar taxas de mercado local, em vez de apenas medir em relação ao seu próprio histórico de pagamento interno.

O tamanho de uma organização deve ser levado em consideração nas iniciativas de retenção e desenvolvimento de talentos, mas, em geral, o gerente direto de um funcionário terá o maior impacto em sua retenção. Um supervisor direto ou gerente próximo terá mais informações sobre os motivadores individuais do funcionário e também é a pessoa com maior probabilidade de facilitar uma conversa honesta sobre retenção antes que os pensamentos de rotatividade se tornem intenções de rotatividade.

A liderança sênior também deve desempenhar um papel e pode ser mais impactante, sinalizando claramente sua aprovação e adesão às iniciativas de retenção. A pesquisa mostrou que o sucesso das iniciativas de nível de equipe é fortemente influenciado pelos comportamentos e apoio dos líderes seniores. Programas ou equipes de retenção de talentos também podem ser úteis no brainstorming e na organização das iniciativas, mas a ação deve ser liderada no nível do gerente para obter o máximo impacto.

As estratégias de aquisição e retenção de talentos mais bem-sucedidas são informadas pelas melhores práticas e, em seguida, altamente adaptadas para cada organização específica. As melhores práticas podem informar o processo e a implantação dos esforços de retenção e podem servir como ponto de partida para os problemas mais comuns a serem abordados na retenção e na rotatividade. O contexto específico da organização deve então ser coletado por meio de pesquisas, grupos focais ou outras sessões de feedback focadas no funcionário. Sua estratégia pode então identificar os problemas mais convincentes que os funcionários atuais estão enfrentando e resolvê-los usando as melhores práticas identificadas anteriormente.

A primeira razão possível é que a verdadeira raiz do problema de rotatividade não foi realmente abordada. Mesmo os planos de retenção de talentos mais bem pesquisados podem falhar se o contexto, a cultura e o ambiente da organização específica não forem fortemente levados em consideração na estratégia mais ampla. Por exemplo, se a remuneração é a raiz do motivo pelo qual os funcionários estão saindo, é improvável que uma estratégia de retenção de talentos direcionada a um problema não relacionado influencie a rotatividade.

A segunda causa possível é que a verdadeira raiz do problema está em camadas ou está fora do controle da organização. Por exemplo, se cinco estratégias igualmente importantes foram identificadas para retenção, um plano que se concentra apenas em um problema provavelmente terá um pequeno impacto no problema geral. Da mesma forma, se fatores externos, como a localização física da organização, tiverem o impacto mais forte na retenção, é improvável que a organização possa efetivamente criar estratégias contra isso sem uma mudança fundamental em suas operações principais. Ser realista sobre as metas de retenção e demonstrar uma compreensão sincera da verdadeira causa raiz são maneiras inteligentes de configurar sua estratégia para o sucesso.